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做人难，做人的部下更难，做几个人的部下则是难上加难。有时往往不经意的时候得罪了某位领导，而我们自己却浑然不知，等到弄明白是某位领导误解了我们的时候已经为时晚矣。
小韩在五年前还是基层车间的一名钳工，从厂宣传部调来一位姓方的部长见小韩文笔不错，便顶着压力将小韩调进了宣传部当了宣传干事。从此，小韩对方部长的知遇之恩一直铭记在心。两年后，小韩抽到厂办当了秘书，成了厂办王主任的部下，精明的小韩很快就得到了王主任的喜欢。
没过多久，小韩忽然感到方部长和他渐渐疏远了。一了解才知，现在的领导王主任和从前的领导方部长之间有私人恩怨，因而方部长总是怀疑小韩倒向了王主任那边。
其实，引发方部长对小韩误解的“导火线”很简单：在一个雨天，小韩给王主任打伞，没给方部长打伞。这还是很久以后方部长亲口对小韩说的，而事实上小韩从后面赶上给王主任打伞时，确实没有看见方部长就在不远处淋着雨，误解就此产生了。
一气之下，方部长在许多场合都说自己看错了人，说小韩是个忘恩负义的人，谁是他的上级，他就跟谁关系好。但实际上小韩其实根本不是这样的人，他也浑然不知发生的这一切。直到方部长在人前背后说小韩的那些话传到小韩耳朵里，小韩才感到事情的严重性。
对此，小韩首先是让时间做公证。他相信“路遥之马力，日久见人心”，方部长在气头上说自己是忘恩负义的人，一定是自己在某一方面做得不好，现在向方部长解释自己不是那样的人，方部长肯定听不进去，自己到底是什么样的人，还是让事实来说话，让时间来检验吧！
其次，小韩采取了以下六个方法努力消除方部长对他的误解。
（一）极力掩盖矛盾。每当有人说起方部长和自己的关系不好时，小韩总是极力否认没有此事，他不想让更多的人知道方部长和自己有矛盾。小韩此举的目的是想制止事态的扩大，更利于缓和矛盾。
（二）公开场合注意尊重领导。方部长和小韩在工作中经常碰面，每次小韩都是主动和方部长打招呼，不管方部长爱理还是不理，小韩脸上总是挂着微笑。有时因工作需要和方部长同在一桌招待客人，小韩除了主动向方部长敬酒，还公说自己是方部长一手培养起来的，自己十分感激方部长，小韩此举的目的是表白自己时刻没有忘记方部长的恩情，又怎是忘恩负义之人？
（三）背地场合注重褒扬领导。小韩深知当面说别人好不如背地褒扬别人效果好。于是，小韩经常在背地里对别人说起方部长对自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部长。当然，这些都是小韩的心里话。如果有人背地里说方部长的坏话，小韩知道后则尽力为方部长辩护。小韩此举的目的是想通过别人的嘴替自己表白真心，假若方部长知道了小韩背地里褒扬自己，肯定会高兴的，这样更利于误解的消除。
（四）紧急情况“救驾”。平时工作中，小韩若知方部长遇到紧急情况，总是挺身而出及时前去“救驾”。如有一次节日贴标语，方部长一时找不着人，小韩知道后，主动承担了贴标语任务。类似事情，小韩一直是积极去做。小韩此举的目的是想重新博得方部长的好感，让方部长觉得自己没有忘记他，仍是他的部下，有利于方部长心理平衡，消除误解。
（五）找准机会解释前嫌。待方部长对自己慢慢有了好感以后，小韩利用同方部长一同出差外地开会的机会，与方部长很好地进行了交流。方部长最终还是被小韩的诚心打动，说出了对小韩的看法以及误解小韩的原因——“雨中打伞”的事。小韩闻听再三解释当时自己真的没看见方部长，希望方部长不要责怪他。方部长也表示不计前嫌，要和小韩的关系和好如初。
（六）经常加强感情交流。方部长对小韩的误解烟消云散之后，小韩不敢掉以轻心，而是趁热打铁，经常找理由与方部长进行感情交流。或向方部长讨教写作经验，或到方部长家和他下棋打牌。久而久之，方部长更加喜欢这个昔日部下了。小韩此举的目的是通过经常性的感情交流增进与老领导之间的友谊。
功夫不负有心人。在小韩的不懈努力下，方部长对小韩的误解彻底没有了，反倒觉得以前说的话有点对不住小韩。从此以后，方部长逢人就夸小韩好样的，两人的感情与日俱增。
领导误解了下属，有其主观上的原因，更有客观上沟通不足的原因。领导处于一个中枢性的岗位，事务繁重，责任重大，他可能通过各种渠道，如人事档案、他人的汇报、一时的印象、特殊的考验而对你有所了解，但一般而言，他不会主动去找自己的下属进行沟通。这样，他便缺乏对你全面、直接和感性的认识，容易受他人意见的蒙蔽、本人直觉的左右和主观判断的影响，从而对你的言行产生认识误差。
下属对待领导误解最明智的态度就是及时、主动地去消除它，不让它成为定形之见。否则好的机缘会与你擦肩而过，那时你悔之晚矣。
第一章：如何抓住领导的心
关键十：给足上司面子最重要
中国人在处理人际关系时是最讲究“面子”的。领导的面子受损，会使他感到你对他怀有敌意，会使他感到自己的权威受到威胁和损害。所以，下级在提意见时一定要注意给领导留面子。
中国人讲究面子，这种偏好源自五千年的文化，绵绵不绝，又扎根于伦理型的社会人际关系的网络之中，根深蒂固，几乎无人能够幸免。
因此，就中国的传统而言，在公共场合，都是比较注意面子的，不但给别人面子，自己也要争面子。
这种“面子”哲学的另一面便是，除非迫不得已，绝不首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不讳，不给别人面子，这在中国人眼里已是具有相当的敌意了，甚至是发出挑战的信号。因为在逻辑上我们可以很方便地做出推论，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人胁迫，或者便是心有怨气而不得不发。
领导也是人，他们也有相同或类似的感受，即使这种“面子”哲学是错的，但在中国这种文化氛围和社会环境下，我们都会不可避免地套用中国人独特的思维习惯和模式，得出相似的结论。
在领导的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
这种结果自然是下属在提出批评和意见时所不愿看到的，也违背了他的初衷。
领导者十分注意自己在公开场合，特别是在其它领导或者众多下属在场的时候的权威，这绝不仅仅是因为有个文化的潜意识在作祟，更是在于领导从行使权力的角度出发，维护自己权威的需要。
即使下级是出于善意的愿望，即使他的确是“对事不对人”，但其结果必然是一样的。使领导的威信受到损害，自尊受到伤害。
威信受到损害，便会使权力的行使效力受到损失。它影响到领导在今后决策、执行、监督等各个方面的决定权和影响力。因为人们不禁要问，他说的是否都对呢？是否会产生应有的效果？……这样，下级在执行中便多了几分疑虑，这必然会降低领导权力的有效性。因为服从越多，权力的效果就会越好。行使权力必须要以有效的服从为前提，没有服从，权力就会空有其名。
自尊受到伤害，是最伤人感情的，因为它触动了人最为敏感的地带，挫伤了“人之所以为之”的信条。在公开场合丢面子，这说明领导正在失去对下级的有效控制。于是，人们不禁对他个人的能力乃至人格都产生了怀疑。因此，无论是谁，身处此境，最先的反应肯定是怒火中烧，而不是理智地对意见内容的合理性地分析。那么，此后的一系列举动肯定都是很情绪化的。即使他很有面子、很得体地将这件事掩饰过去，情感上的愤怒依然是存在的，这个阴影将会把你美好的印象浸没，使你在后来饱尝麻烦，悔恨不已。所以，下级在公共场合给领导提意见时，一定要注意给领导留有面子。
留面子，首先表明你对领导是善意的，是出于对领导的关心和爱戴，是为了帮助领导做好工作。这样，他才愿意理智地分析你的看法。
留面子，还表明你是尊重领导的，你依旧服从他的权威，你的意见并不代表你在指责他，相反，你是为他的工作着想。
留面子，其实就等于给自己留下充分的余地，下属可利用这个余地同领导在私下里进行更为深入地交流和探讨。同时这个余地还表明，下属只是行使了一定的建议权，而领导仍保有最终决断的权威。留有余地，还会使下属能够做到进退自如，一旦提出的意见并不确切或恰当，还有替自己找回面子的余地。
李世民继位后，佛道之争非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。当时有个名叫法琳的僧人写了本《辨正论》，揄扬佛教。结果引起唐太宗的不满。唐太宗一怒之下，把法琳打入大牢，并对他说：“朕听说念观音者，刀枪不人。现在让你念七天，然后试试我的宝刀。”法琳顿时吓得魂不附体。七天后，法琳面见太宗，说：“七天以来，未念观音，惟念陛下。”李世民听后，不仅免其死罪，而且还转变了自己的观念，大兴佛教。
法琳的高明之处在于，他用“未念观音，惟念陛下”这八个字，把李世民比作大慈大悲的观音菩萨，既让太宗杀人没了借口，又巧妙地赞扬了太宗，使他感到佛教于他的统治无害，反而有益，为大兴佛教埋下了种子。此外，一个“未”字，一个“惟”字把李世置于为难境地。若杀之，不灵不在观音，而在陛下，因此要灵，只有不杀。七天想出妙语一句，真是一字千金。
当然，我们讲，公开场合提意见要注意领导的面子，并不是鼓励下属“见风使舵”，做“老好人”。我们是非常赞成对领导多提具建设性的宝贵意见的。同时也对直言不讳、敢犯龙颜者表示深深的敬意，我们的着眼点只是在于，提意见要注意场合、分寸，要讲究方式、方法。
历史的经验证明，如果只注重提意见的初衷和意见的合理性，而不去考虑它的实际效果，这样的劝谏只能给下属带来灾祸。我们衷心地劝戒每一位下属，一定要在公开场合给领导留面子。
第二章：如何抓住下属的心
关键十一：用倾听拉近下属的距离
倾听别人说话可以说是有效沟通的第一个技巧。做一个永远让人信赖的领导人，倾听下属意见是个最简单的方法。众所周知，最成功的领导者，通常也是最佳的倾听者。
倾听是我们自幼学会的与别人沟通的一个组成部分。它保证我们能够与周围的人保持接触，失去倾听能力也就意味一着失去与他人共同工作、生活、休闲的可能。在日常工作，领导者的倾听能力更为重要。一位擅长倾听的领导者将通过倾听，从同事、下属、顾客那里及时获得信息并对其进行思考和评估，并以此作为决策的重要参考