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为快速拓展海外市场，格兰仕决定在海外业务线推行“师带徒”，当然对大学生们不能用这么老土的名字，一番推敲，便发明了“分裂繁殖”：打下江山的前辈在工作中培养新人，等新人基本掌握业务技能后，把旧的市场交给新人，自己改去开发新的市场。
这不是一般的“师带徒”了，还要把千辛万苦打下的江山交出来。那会儿分配体系也没有制定出来，全靠企业文化加私人感情硬推。
梁杰初、沈朝初是业务骨干，有“主管”头衔，分裂繁殖首当其冲。梁昭贤亲自找梁杰初谈话，要他带头。一看“贤哥”出马，梁杰初嘴里发苦。他是个感性的人，平时工作生活上有什么事，总是向好脾气的贤哥倾诉。现在贤哥要他出来带个头，还有什么办法？唯有硬着头皮说“顾全大局，理解支持改革”。
带出徒弟后，梁杰初给调去了日本市场。众所周知，日本市场是全球最难打的市场之一，而且跟欧洲诸国的国情完全不同，他以前累积的经验全不管用。
最初的日子好难过，但梁杰初也知道，格兰仕表达对一个人的高度信任，就是交托富有挑战性的工作。他决心挑战自我，不负公司厚望。居然也就成功了，后来格兰仕还成为第一家以自有品牌进入日本的中国家电企业。
沈朝辉最早也是冲欧洲市场，但远没有梁杰初那样幸运，他磨了很久才签下一个英国客户的单。不过，这是欧洲市场最大的客户。沈朝辉的性格比较内敛，初出茅庐时不管多艰难从来没向梁昭贤诉过苦，“分裂繁殖”被调去开拓亚非拉市场，大面上也没闹情绪。但心里却是另一回事了，那会业务员提成只看订单，留在英国的徒弟提成倒比自己高，又不是圣人，能没有想法？
沈朝辉是业务主管，开拓亚非拉市场，公司给他配了几个新业务员。新人工资低，而他有基本保障。没办法，自己好不容易新开拓出来几个客户资源，只好又分给新人，以保障他们的生活。只是这么一来，他体会到了当头的难处，觉得高层也有高层的不易，想想有时自己的提成收入比老总还高，心里也就平衡了。于是他给自己定位“全球开拓”，决定凡事要用全局的眼光来看问题。
愿意吃亏的人最后得到的最多，因为成长空间大。梁、沈如今都成为了格兰仕第二代管理人员中的核心骨干。
当然不是所有的人都肯吃亏，也有人闹别扭，碰上这样的前辈，新人唯有自己摸爬滚打了。1998年进格兰仕的李旭升，前辈不想给调去新市场从头来过，不肯教他，结果小李总也不能“出师”。他脾气犟，闷着头屡败屡战，历时一年多拿下一份14万美元的订单，是新人中订单最大的，成了新人的榜样！正开心，“分裂繁殖”把他调去开拓加拿大市场——“老人”没动，动了新人，真有点不公平。可是肯成长的人，才会有更远大的未来，格兰仕上空调项目，李旭升再当排头兵，如今是格兰仕海外市场部空调部部长。
“宝剑锋从磨砺出，梅花香自苦寒来”。现在格兰仕海外市场部60多个业务人员已分裂繁殖成为36个科室，“新人”、“老人”都在成长。
在这个模式下，格兰仕以让业界惊叹的速度培养出大批急需人才，其中海外市场部全部都是年轻新秀。2002年，格兰仕80多亿元人民币的销售额，由100个负责国内市场的业务员和60多个负责海外市场的业务员完成，平均每个业务员完成的业务量达5000万元。
他们不是猎来的高手，也不是海归派，基本上都是国内普通高校培养出来的本科生，以他们的学历在国外找份好工作很难；跳到跨国公司在中国的分公司中去，也只会用他们开拓中国市场；跳到别的国内企业去，有哪家能提供格兰仕这样广阔的平台？年轻人大多有冲劲有抱负，站在广阔的平台上，很容易让他们产生远大理想和一种荣誉感：自己是创造世界纪录团队中的一员，是携中国产品走向世界的人。而在这个过程中，又能获得丰厚的物质回报。
这些年轻人是幸运的，多少名校出身的人，在海外获得博士、硕士学位的人，青春岁月中也不曾创造如此辉煌的战绩，成为中国当代企业闯世界历史中绕不开的一群。
一般来说，新推出的制度总是不会那么完善。不能不佩服格兰仕是个创造奇迹的地方：还没有相应的分配制度，“分裂繁殖”就能铺开推行。我们知道跨国集团模式成熟，打他国市场有常规套路，其机制确保着复制成功的几率。格兰仕限于自身的条件，打海外市场没法学跨国巨头，只能发挥自己的长处自创新招。是强大的企业文化给了格兰仕人信念，因此他们敢于放手让一批毫无经验的学生去全球闯荡，在新锐们取得成绩后又不“娇惯”，固执地维系着自己的传统。
而在我们的很多企业中，很简单的成熟制度都难以推行。不是吗？海尔做到了“开会不迟到”，就让许多人赞叹不已！还有上班签到，多少企业推行一阵就没了下文。我们实在应该思索一下，那些能把简单事情做成的企业究竟有什么内涵？
这就是格兰仕人，平平常常中透着伟大。
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